De la stratégie à l’exécution dans la transformation digitale

Le secret le moins bien gardé de la transformation digitale, c’est que la plupart des stratégies n’échouent pas à l’exécution. Elles échouent à la traduction. Un conseil approuve « nous deviendrons une entreprise digitale orientée client ». Une équipe de delivery reçoit un backlog de fonctionnalités. Ce qui se passe entre les deux, qui transforme l’un en l’autre, ce qui est abandonné en chemin, ce qui devient une vraie décision et ce qui reste une intention, c’est là que la plus grande partie de la valeur d’une transformation est captée, ou silencieusement perdue.

Cet article s’intéresse à ce passage de relais. Pas au travail de stratégie en lui-même, ni au travail de delivery en lui-même, mais à la traduction entre les deux : ce qu’une stratégie réellement exécutable doit contenir, qui en porte la traduction, et comment savoir si la stratégie a survécu au contact de l’équipe qui doit livrer quelque chose lundi matin.

Un document de stratégie est plein de noms : une vision, un cap, un modèle opératoire, un portefeuille. Ces noms décrivent un état, ce que l’organisation veut être. L’exécution, elle, est pleine de verbes : livrer, intégrer, retirer, former, désactiver, router, rapprocher. Ces verbes décrivent ce que quelqu’un doit faire, pour quand, avec quels moyens.

Quand la stratégie est passée à l’équipe de delivery sans que cette traduction ait été faite, c’est elle qui doit l’inventer. Elle le fera, mais les choix qu’elle posera à ce moment-là ne sont plus des choix stratégiques, ce sont des choix opérationnels, faits par des gens qui n’étaient pas dans la salle quand les arbitrages d’origine ont été débattus. Une stratégie « orientée client » traduite par une équipe sous pression devient souvent « livrons d’abord le nouveau portail parce que c’est ce qui se voit le plus », ce qui peut ou non être ce que la stratégie voulait dire. Quand l’écart se révèle, douze mois et un cycle budgétaire sont déjà passés.

Le problème de traduction est beaucoup plus petit quand la stratégie elle-même porte les bons artefacts. Cinq d’entre eux font, en pratique, l’essentiel du travail.

Le premier, ce sont des énoncés de résultat plutôt que des énoncés d’intention. « Améliorer l’expérience client » est une intention. « Réduire le délai de première réponse à une demande de service de 48 heures à 8 heures, à effectifs constants » est un résultat. Les résultats sont discutables dans la salle de stratégie, où ils ont leur place. Les intentions, elles, ne deviennent discutables que dans la réunion de delivery, où elles font casser des choses.

Le deuxième, ce sont des décisions, pas des options. Les documents de stratégie qui disent « l’organisation pourrait soit consolider ses plateformes, soit les faire tourner en parallèle » n’ont pas pris de décision stratégique ; ils l’ont reportée. Cette décision finira par être prise, par les achats, par la DSI, ou par l’équipe qui doit avancer en premier. Mieux vaut qu’elle soit prise dans la salle de stratégie.

Le troisième, c’est ce qu’on ne fait explicitement pas. La plupart des stratégies de transformation s’écrivent comme une liste de choses à ajouter, pas comme une liste de choses à arrêter. Sans cette seconde liste, la capacité est implicitement supposée infinie, ce qu’elle n’est jamais. Une stratégie qui ne nomme pas ce qui est dépriorisé verra ces sujets continuer à exister, en absorbant la capacité prévue pour le nouveau travail.

Le quatrième, c’est une enveloppe de capacité, un énoncé honnête de la capacité de delivery réellement disponible, comparée à celle que la stratégie réclame. La plupart des stratégies sur-engagent d’un facteur deux ou trois parce que cet écart n’est jamais nommé. Le nommer est inconfortable, mais c’est l’apport à plus fort effet de levier pour rendre la stratégie exécutable.

Le cinquième, ce sont des critères d’arrêt pour chaque initiative majeure, les conditions dans lesquelles un flux est stoppé ou réduit, fixées à l’avance. Sans eux, la seule façon d’abandonner du travail plus tard est d’avouer un échec, ce que les organisations résistent à faire ; et donc le flux survit bien après le moment où il aurait dû être coupé. La manière dont ces artefacts se traduisent en calendrier réel est traitée dans l’article sur la feuille de route.

La traduction entre stratégie et exécution ne se possède pas toute seule. Dans les organisations qui réussissent ce point, il existe une personne nommée, souvent le pilote de programme, parfois un product manager senior ou un directeur de la transformation, dont le rôle explicite est de maintenir la stratégie et le travail de delivery cohérents l’un avec l’autre. C’est la personne qui remarque quand le backlog n’est plus aligné avec le résultat stratégique, et qui a la légitimité de remonter quand la stratégie promet plus que ce que l’enveloppe de capacité peut tenir.

Là où ce rôle manque, deux schémas d’échec dominent. Dans le premier, « le métier » écrit la stratégie et « la DSI » écrit le backlog, et personne en particulier ne ferme l’écart entre les deux. Dans le second, la stratégie est portée par un petit groupe exécutif et le delivery par un grand groupe, et personne n’a un mandat qui couvre les deux, la seule instance où ils peuvent être réconciliés est le comité de pilotage, qui se réunit une fois par mois, ce qui est bien trop lent pour rattraper la dérive de traduction.

Le porteur de la traduction n’a pas besoin d’être très senior. Il doit avoir la confiance du sponsor, la crédibilité face au delivery, et un mandat explicite pour signaler les décalages entre la stratégie et la réalité sans y perdre sa couverture politique.

L’exécution ne fait pas qu’appliquer une stratégie, elle la teste. Les stratégies restent intactes en salle de conseil. Elles sont amendées par le réel dès qu’elles touchent le terrain : un marché bouge, un prestataire sous-livre, une réglementation change, une capacité s’avère plus faible qu’on ne le supposait. Le marqueur d’une transformation sérieuse n’est pas que sa stratégie ne soit jamais révisée ; c’est qu’elle soit révisée vite, avec discipline, quand l’exécution remonte des informations qui devraient la changer.

Cela suppose deux habitudes. La première, ce sont des boucles de retour de delivery courtes et honnêtes, données d’usage réelles, temps de cycle réels, coûts réels, pas la version qui survit à trois couches de reporting. La seconde, c’est d’accepter que réviser sa stratégie soit un signe de santé organisationnelle, pas de faiblesse. Les programmes qui ne savent pas réviser leur propre stratégie finissent par exécuter un plan que tout le monde sait déjà faux, ce qui est le mode d’échec le plus coûteux qui soit.

La plupart des transformations digitales n’ont pas besoin d’une meilleure stratégie ou d’une meilleure équipe de delivery. Elles ont besoin de quelqu’un, avec une autorité explicite, pour maintenir les deux en conversation, et d’une stratégie exprimée sous une forme avec laquelle l’équipe de delivery peut réellement faire quelque chose. Quand ces deux éléments sont en place, des stratégies ordinaires deviennent des programmes sérieux. Quand ils manquent, même de bonnes stratégies se transforment en activité coûteuse que plus personne ne se souvient avoir commandée.

Le contexte plus large, séquencement, gouvernance, leadership, adoption, et la manière dont chacune de ces étapes renforce ou affaiblit la traduction, est rassemblé dans le cluster transformation digitale. Et lorsque la question n’est plus « avons-nous une stratégie » mais « nous avons une stratégie et un plan de delivery qui ne se parlent plus, comment refermer l’écart avant qu’un nouveau trimestre ne soit perdu », c’est exactement ce sur quoi mon accompagnement transformation digitale est centré.